Kultur entwickeln

Um die Vorteile der Digitalisierung langfristig in der Produktion nutzen zu können, müssen die Prozesse, Vorgehensweisen und die Entscheidungen sich so entwickeln, dass die Digitalisierung Teil der Kultur des Unternehmens wird. Auf dieser Seite wollen wir die Kultur, die wir als Digital Industrial Engineering Culture bezeichnen, beschreiben. Wir haben dieses Konzept der Kulturentwicklung erarbeitet, um Ihr Unternehmen optimal dabei zu unterstützen, die Digitalisierung der Produktion für sich zu nutzen.

Jedes Unternehmen und jede Organisation hat eine Kultur, auch wenn diese nicht aktiv gestaltet oder formuliert wurde. Die Unternehmenskultur hat drei Ebenen, die sich im berühmten Bild des Eisbergs beschreiben lassen.

Über der Wasseroberfläche sind die sichtbaren Elemente der Kultur. Hier werden Artefakte, Symbole und Regeln verortet. Hinter diesen Begriffen stecken Merkmale, wie zum Beispiel die hierarchischen Strukturen, wie technolgie-orientiert ein Unternehmen ist, welche Entscheidungen getroffene werden, oder was für Rituale es in dem Unternehmen gibt. Auch die Sprache, also welche Abkürzungen genutzt, welche Geschichten erzählt werden oder wie viel Galgenhumor bzw. Zynismus erkennbar ist, sind Ausprägungen der Unternehmenskultur.

Auf der Ebene darunter, die bereits unter der Wasseroberfläche liegt, sind die zugrundeliegenden Verhaltensmuster und Normen. Sie sind die Grundlage der sichtbaren Verhaltensweisen und bestimmen beispielsweise die interne und externe Kommunikation, die Arbeitsabläufe oder die Außen- und Innendarstellung des Unternehmens.

Auf der untersten Ebene sind die Grundannahmen und Werte der Organisation. Diese Regeln spiegeln wieder wie etwas "sein sollte". Es können verschiedene Ausprägungen in drei Dimensionen ausgemacht werden:

• Innovation und Risikobereitschaft vs. Genauigkeit
• Ergebnis-, Mitarbeiter- vs. Teamorientierung
• Aggresivität vs. Stabilität

Diese Annahmen der Kultur sind die Grundlage für die Verhaltensweisen und damit für die sichtbaren Entscheidungen, Prozesse und Ergebnisse der Organsiation.

In jedem Unternehmen entstehen Kulturen, die sich auf bestimmte Bereiche beziehen - sogenannte Subkulturen. Im Bezug auf die Digitalisierung der Produktion sind vor allem die Kulturen folgender Organisationseinheiten wichtig:

• Produktion, Logistik und ihrer Abteilungen
• IT
• (Produktions-)Controlling
• Geschäftsführung

Aber auch die angrenzenden Abteilungen, wie Personal oder Einkauf, haben Einfluss auf die Fähigkeiten, die Digitalisierung der Produktion zur Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit und Effizienz einzusetzen.

Die wichtigere Frage in Bezug auf die Organisationskultur ist aber, wie diese beeinflusst werden kann und ob sie beeinflusst werden sollte. Organisationskultur entsteht, unabhängig davon, ob sie bewusst gestaltet wird oder nicht. Menschen lernen daraus, wie ihr soziales Umfeld auf ihre Aktionen reagiert. Da die Kultur einen hohen Einfluss auf die Leistungsfähigkeit hat, ist eine bewusste Beeinflussung und Entwicklung der Unternehmenskultur von Vorteil.

Da der Großteil der Kultur unter der Wasseroberfläche liegt, ist es nicht einfach, die Kultur in die gewünschte Richtung zu entwickeln. Daher stellen sich die Fragen, wie und vor allem durch wen die Kultur überhaupt entwickelt werden kann.

Die Unternehmeskultur und deren Entwicklung liegt zunächst einmal in der Verantwortung des Managements. Hier müssen die Ziele und vor allem die Reaktionen auf bestimmte Verhaltsweisen festgelegt werden.

Um die Kultur beeinflussen zu können, müssen die Entscheidungen und das vorgelebte Verhalten des Managements die zugrundeliegenden Ebenen der gewünschten Kultur entsprechen. Wenn dies stringend und konsistent geschieht, passen sich MitarbeiterInnen diesen Normen an und die Grundannahmen werden sich entsprechend ändern.

Allerdings ist die Kulturentwicklung nicht von heute auf morgen möglich. Es benötigt einigen Willen und Durchhaltvermögen um die über Jahre eingeschliffenen Verhaltensweisen zu ändern und neue Impulse in eine Organisation zu bringen. Gerade in schwierigen Situationen, erfordert es viel Aufmerksamkeit, um nicht in alte Verhaltens- und Entscheidungsweisen zurückzufallen.

Wir empfehlen, das Digitalisierungsprojekt mit neuen Zielen, die SMART formuliert sind und die Unternehmensstrategie angemessen abbilden, zu unterstützen. Wenn die Kennzahlen, die hinter den Zielen stecken, direkt durch die Auswertung von Daten aus digitalisierten Prozessen gewonnen werden, lenken Sie das Verhalten darauf, diese Kennzahlen zu nutzen. Zudem wird die Akzeptanz der Kennzahlen und der neuen Prozesse durch den Fokus des Managements gestärkt.

Neben einem konsistenten Entscheidungsverhalten und einem Antreiben der Digitalisierung muss das Management dafür Sorge tragen, die richtigen Kompetenzen, Verantwortlichkeiten und Kommunikationswege aufzubauen.

Wir empfehlen, gerade zu Beginn der Digitalisierung und bei Neuerungsprojekten ein Projektteam aus IT und Produktionsmanagement zusammenzustellen.

Die Beteiligten des Produktionsmanagements sollten grundlegende Kompetenzen in IT-Themen, wie Datenbankanwendungen und -strukturen, Schnittstellen, Modellierung (UML) und einen Überblick über die verschiedenen Ebenen der Produktions-IT-Infrastruktur haben. Des Weiteren sollten die ProjektmitarbeiterInnen des Produktionsmanagments im hohem Maße in den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) einbezogen sein. ProjektmitarbeiterInnen der IT sollten zumindest über grundlegenes Wissen über den Produktionsprozess, Qualitäts- und Kundenanforderungen sowie die Einflussfaktoren, die es auf den Produktionsprozess gibt, verfügen. Wenn diese Kompentenzen vorhanden sind, kann innerhalb des Projektteams effektiv kommuniziert und gearbeitet werden.

Den Mitgliedern des Projektteams kommt außerdem die Aufgabe zu, innerhalb Ihres jeweiligen Bereiches die neuen Denk- und Verhaltensweisen zu bewerben und umzusetzen.

Ob sich die Ideen der Digitalsierung in Ihrem Produktionssystem durchgesetzt haben, können Sie relativ einfach erkennen. Der kritische Punkt ist überschritten, sobald in konkreten Problemfällen wie Reklamationen, bei der Neugestaltung von Prozessen oder bei zusätzlichem Wissens- und Informationsbedarf der Einsatz einer Lösung durch digitale Werkzeuge von unterschiedlichen Personen aktiv in die Diskussion eingebracht und erörtert wird. Dann haben sich die Ideen und Grundsätze der Digitalisierung auf der Ebene der Verhaltensweise und Normen, also unter der Wasseroberfläche etabliert.

Ein weiteres Anzeichen dafür, dass sich die Digital Industrial Engineering Culture in Ihrem Unternehmen durchgesetzt hat, ist im Umgang mit Daten und Kennzahlen zu beobachten. Durch die Fähigkeiten der Datenerhebung, -verfügbarkeit und -analyse des digitalen Produktionssystems sind viele MitarbeiterInnen und Führungsverantwortliche in der Lage, Kennzahlen zu beschaffen und daraus Maßnahmen abzuleiten. Sobald bei vielen MitarbeiterInnen die Abkehr von einer Push-Systematik hin zu einem Pull von Daten und Kennzahlen kommt, ist dies ein Zeichen dafür, dass sich die Digital Industrial Engineering Culture auf allen Ebenen durchgesetzt hat.

Natürlich ist die Verbesserung der Leistungsfähigkeit des Produktionssystems das übergeordnete Ziel der Digitalisierung und der Digital Industrial Engineering Culture. Dementsprechend ist auch eine messbare Verbesserung der Key Performance Indicators (KPI) ein Zeichen für die erfolgreiche Entwicklung der Kultur.

Jedes Unternehmen ist individuell und hat seine eigene Kultur. In dieser Kultur liegt auch die Wettbewerbsstellung des Unternehmens begründet. Die Beschreibung der Kultur eines Unternehmens kann daher explizit keine Wertung übernehmen. Allerdings kann mit der Durchsetzung des Lean Management Gedankens und der allgemein positven Ergebnisse des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses in der Produktion Faktoren erkannt werden, die die Nutzung der Digitalisierung positiv beeinflussen.

Sie wollen die Kultur Ihres Produktionssystems weiterentwickeln, um die Vorteile und Potenziale der Digitalsierung zu nutzen und wünschen Sich Unterstützung? Kontaktieren Sie uns!